Александр Захаров
Бизнес-тренер



Помогаю создавать эффективные модели поведения сотрудников

для вашего бизнеса.

Создаю условия для формирования новых парадигм.


Обо мне

Бизнес-тренер, Консультант. Опыт работы в бизнесе с 1996 года. Создание и проведение тренингов с 2008 года.


Прочувствовал и изучил нюансы деятельности в таких профессиях как: Администратор, Территориальный директор, Продавец консультант, Менеджер ресторана, Специалист по обучению и развитию персонала.

МОИ ПРЕИМУЩЕСТВА

Харизматичность, хорошее чувство юмора, умение найти общий язык с каждым

Сертифицированный тренер

Простота изложения, доступные формы, наглядность материала

Знаю нюансы "изнутри". 
Опыт работы от Консультанта до Территориального директора

Использование подтвердивших свою эффективность технологий 

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Более чем 7 летний управленческий опыт в области продаж и управления персоналом дивизиона компании

9 летний опыт в проведении, разработки, адаптации бизнес тренингов, проведении фокус групп, мастер-классов и семинаров

Опыт работы с различными отраслями:
Атомная отрасль,
Фармацевтика,
Розничный бизнес,
FMSG,
Финансовый сектор,
HoReCa

15 летний опыт личных продаж, в том числе розничных


ФОРМАТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ

КОУЧИНГ КОМАНДЫ

Специальные встречи с участниками тренинга для обсуждения результатов применения полученных знаний.
Проходят в форме 1,5 - 2 часовых сессий.

"BLENDED LEARNING"

Формат обучения, позволяющий интегрировать полноценный тренинг в рабочий процесс.
Проводится в формате 2-3 часовых сесcий, в начале или конце рабочего дня.

 КЛАССИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ

Позволяет сфокусировать участников на одной теме и обеспечить эффект "погружения".
Проводится в формете одного, двух, трех дневных тренингов.

Программы тренингов

13 из 19

Услуги

Фотогалерея

Статьи

Подписаться на RSS

14 принципов Управления


В свое время, в далеком 1923 году Анри Файоль предложил 14 Принципов Управления, которые он вывел эпирическим путем.

Старик Файоль был чертовски наблюдателен,  кроме этого он умел анализировать, делать выводы и интерполировать увиденное на другие сферы деятельности и проводить эксперименты.

Результатом такой наблюдательности и аналитичности стали актуальные и сейчас Принципы и Правила Управления.


Сегодня я предлагаю вам вспомнить 14 принципов Управления.

Они актуальны и сейчас с учетом некоторой адаптации, ОНИ РАБОТАЮТ !!!



  1. Должно быть разделение труда, которое повышает квалификацию и уровень выполнения работ. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
  2. Полномочия и ответственность. Полномочия - есть право отдавать приказ, а ответственность - есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.
  3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливость применяемых санкций.
  4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
  5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.


  6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации. 

 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

 8. Централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Необходимо подобрать правильные пропорции между централизацией и децентрализацией.

 9. Скалярная цепь или цепь взаимодействия заключается в четком построении цепей следования команд от руководства к подчиненным.

 10. Порядок – все должны знать свое место в организации.

 11. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

 12. Стабильность рабочего места для персонала и постоянство состава персонала (текучесть кадров – плохое качество).

 13.Инициатива, т.е. поощрение сотрудников при разработке ими новых идей.

 14. Корпоративный дух заключается в формировании корпоративной культуры с ее нормами, правилами, философией.


Читать дальше

Люди на букву Y: вся правда о самом необычном поколении в истории человечества


Почему представители поколения Y так не похожи на других? Почему ими так непросто руководить, почему они с трудом вписываются в традиционную иерархию организаций, сразу предъявляют завышенные требования и доводят до изнеможения своих непосредственных начальников? На эти и другие вопросы отвечает в своей книге «Не всем достанется приз: как управлять поколением Y» Брюс Тулган. Публикуем несколько фрагментов из русского перевода этой книги, который вышел в апреле в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».


Как-то президент консалтинговой компании в сфере здравоохранения рассказал мне, что недавно проводил собеседование с двадцатипятилетним парнем, претендовавшим на работу в его организации. Претендент явился на собеседование, подготовив множество стандартных вопросов о своих будущих обязанностях, размере заработной платы, пакете гарантий и компенсаций. Получив ответы, он сказал следующее: «Я хотел бы вас предупредить, что серьезно увлекаюсь серфингом, и для меня это очень важно. Поэтому не могли бы вы мне разрешить приходить на работу позже в те дни, когда будет подходящая погода для серфинга?»

В одной крупной продовольственной компании студентам, приходящим на стажировку, обычно поручают какое-нибудь задание, которое можно выполнить до конца летних каникул, например ввод большого массива данных в компьютер. Топ-менеджер этой компании рассказал мне интересную историю об одной из своих недавних стажерок: «В первый же день она заявила, что вывела новый сорт пшеницы. У нее была художественно оформленная шкатулка с пакетом внутри, в котором, по ее словам, лежали семена “прототипа” нового сорта. Безусловно, девушка проделала большую работу, включая сбор информации о пищевой ценности и составе продукта, а также подготовку слайдов для презентации. Она поинтересовалась, когда сможет представить свою идею топ-менеджерам компании, и добавила: “Чем скорей, тем лучше!”».

Опытная старшая медсестра в загруженной больнице рассказывала мне, что вовремя отменила внутривенное вливание не того лекарства пациенту, которое собиралась сделать ее молодая коллега. Она отвела юную медсестру в сторону и обеспокоенно объяснила всю серьезность чуть было не случившейся катастрофы: «Я рассказала ей, что именно из-за таких ошибок пациенты иногда умирают без всяких на то медицинских оснований. Я напомнила, что следует всегда проверять имя пациента на запястном браслете, затем его историю болезни, лист с назначениями врача и, наконец, наименование лекарства на пакете для внутривенного вливания. А закончив проверку, надо повторить ее еще раз с самого начала». Но не успела старшая медсестра договорить, как молодая напарница перебила ее: «Вообще-то, вы неправильно построили разговор со мной. Сначала вам следовало бы отметить мои положительные качества и только потом критиковать мою работу». Что же на это ответила опытная медсестра? А вот что: «Хорошо. У вас красивые туфли. А теперь вернемся к проверке пакета для внутривенного вливания».

Опытный менеджер из розничной торговой сети поделился со мной еще более удивительной историей. Некоторое время он пытался образумить молодого продавца, грубо разговаривавшего с покупателями. Наконец тот обернулся к нему и заявил: «Знаете что? Я как раз подумываю о том, чтобы выкупить этот магазин. И если вы и дальше будете мне докучать, то окажетесь первым, кого я выставлю за дверь».




Управление людьми никогда не было простым делом. Оказавшись между наемными работниками и нанимателями, менеджеры вынуждены заниматься тяжелым трудом по согласованию их часто противоположных нужд и ожиданий. Но, как следует из описанных выше случаев, эта работа становится еще более сложной, когда на рынок труда выходит новое поколение со своими взглядами и моделями поведения. Каждый день руководители и менеджеры компаний всех форм собственности и масштабов деятельности практически во всех отраслях экономики, разбросанных по странам западного мира, рассказывают мне все новые истории о работе с молодыми сотрудниками, так называемым поколением Y. Из этих историй следует, что управлять представителями этого поколения труднее, чем представителями любого другого.



Менеджеры рассказывают:



«Они приходят на работу, преисполненные завышенных ожиданий»;



«Они не желают упорно трудиться и постепенно подниматься по служебной лестнице»;



«Не успев приступить к работе, они уже предъявляют целый список того, что следует изменить в компании»;



«Они хотят заниматься только самыми интересными проектами»;



«Если их постоянно не контролировать, они будут заниматься тем, что интересно им, а не компании»;



«Очень трудно высказывать им критические замечания, не подрывая их морального состояния»;



«Они пребывают в полной уверенности, что знают куда больше, чем на самом деле»;



«Они считают, что в жизни каждый обязательно получает приз, так это было в их детстве и юности».



Мне кажется, что подавляющее большинство руководителей и менеджеров уверено в наличии у поколения Y проблем с восприятием окружающей действительности. Но разве такая ситуация не возникает каждый раз, когда молодые сотрудники выходят на рынок труда? Разве каждое новое поколение не раздражает старших, более опытных коллег? На ранних этапах карьеры молодые люди все еще стараются вырваться из-под контроля взрослых — родителей, учителей, государственных учреждений — и добиться самодостаточности, права брать на себя ответственность. Некоторым это удается быстрее, чем другим. Вступая в мир взрослых, они полны энергии и энтузиазма, но не имеют достаточного опыта, и вполне естественно, что случаются столкновения с представителями более зрелого поколения.



Хотя человеческий опыт — например, ритуал погружения в  профессиональную сферу — по  большей части остается неизменным в течение достаточно долгого времени, мир вокруг нас меняется постоянно… хотя каждое новое поколение знаменует свое вступление во взрослую жизнь «раскачиванием лодки», одновременно оно привносит нечто новое, меняющее правила игры для всех, кто стремится двигаться вперед. Скорее всего, особенности восприятия действительности поколением Y не исчезнут по мере его взросления, их репутация «непростых» сотрудников уже упрочилась.



Но картина в  целом представляется еще более сложной. Да, сотрудников из поколения Y труднее нанимать, удерживать на рабочем месте, мотивировать и управлять ими, чем людей из  любого другого поколения, когда-либо выходившего на рынок труда. Но может случиться, что люди из поколения Y окажутся наиболее эффективными за всю историю отношений работника и работодателя, по крайней мере — для тех, кто знает, как ими правильно руководить.



Детство поколения  Y проходило в  1990-е годы, а юность пришлась на эру неопределенности, наступившую в результате глубоких трансформаций в начале нового тысячелетия. Глобализация и технологические инновации издавна известны как факторы смены генераций. Но за время жизни поколения Y в содержании этих понятий произошли принципиальные изменения. В конце концов у нас есть только один земной шар, и теперь весь он объединен сетью коммуникаций. Представители поколения Y устанавливают контакт даже с самыми далеко живущими друзьями в режиме реального времени независимо от географии через онлайн-сообщества по интересам. Но по мере того как земной шар, условно говоря, становится все меньше мелкие и крупные события, происходящие в одном его уголке (или за соседней дверью), обретают способность влиять на  наше материальное благополучие буквально на  следующее утро. Мировые институты — нации, государства, города, коммуны, домохозяйства, корпорации, церкви, благотворительные общества, школы — вынуждены постоянно трансформироваться, просто чтобы выжить. Авторитет власти постоянно подвергается сомнению. Исследования стали быстрыми и легкими. Любой человек может опубликовать свой труд. Мы стараемся каким-то образом фильтровать бесконечный поток информации, льющийся из  неисчислимого множества источников каждый день с утра до вечера. Любые инновационные продукты очень быстро устаревают. То, что считается правильным сегодня, может оказаться неверным завтра. То, что невозможно даже представить сегодня, завтра может стать стереотипом. Тем временем темп жизни все продолжает ускоряться. Год — это долгий срок, а пять лет — целая вечность. О чем-то говорить с уверенностью можно только в краткосрочной перспективе. В мире, подверженном постоянным переменам, мгновенный отклик — единственно приемлемая форма реакции.



Поколение Y чувствует себя вполне уютно в этой тесно переплетенной, быстро меняющейся сети переменных. Они никогда не знали другого мира. Неопределенность — их привычная среда. Глобализация не заставляет представителей поколения Y чувствовать себя мелкими и незначительными. Скорее, она заставляет их чувствовать себя жителями мира. Технологические инновации не вызывают у них ощущения бесконечной гонки за последним словом науки и техники, скорее, дают ощущение власти и единения с миром. Общественные институты могут находиться в состоянии постоянных трансформаций, но и это не проблема. Поколение Y воспринимает это как само собой разумеющееся, пытаясь извлечь как можно больше опыта и ресурсов из этих контактов.



Власть и слава могут в  один момент изменить имеющих их. Но  это не делает представителей поколения Y циничными. Скорее, это внушает им веру в героев каждого дня. Информационный поток за одни сутки выплескивает на нас больше данных, чем мы, возможно, способны усвоить за всю жизнь. Но и это не заставит поколение Y почувствовать себя захлестнутыми информацией или недостаточно информированными. Более того, они становятся потенциальными экспертами в самых разных областях. Темп жизни возрастает настолько, что мы ожидаем немедленной отдачи от  всех наших начинаний. Но  это не  заставляет поколение Y ощущать недостаточную скорость своей реакции. Скорее, они становятся нетерпеливыми. Постоянные перемены не позволяют им надеяться на то, что что- то в  их жизни надолго останется неизменным. Однако и это не вызывает у поколения Y ностальгических чувств. Скорее, это позволяет им чувствовать себя свободными от всего, что докучало в прошлом, всем сердцем воспринимать новое и постоянно открывать в себе новые стороны.



Почему поколение Y настолько уверено в себе и хладнокровно даже пред лицом всей этой неопределенности? Одна из причин состоит в том, что они выросли в «десятилетие ребенка»… поколение Y находилось под уникально жестким контролем. В  краткий промежуток времени между детскими годами поколения Y и Х формирование у людей в раннем возрасте высокой самооценки и  способности любить себя стало основной темой для родителей, учителей и консультантов по семейным проблемам. На протяжении детских лет поколению Y снова и снова повторяли: «Все, что вы думаете, говорите и делаете, — это хорошо. Ваши чувства искренни. Не обращайте внимания на то, как играют другие дети. Это их личные предпочтения. А у вас свой неповторимый стиль… По сути дела, в детстве большинство представителей поколения Y действительно получали призы, просто присутствуя или участвуя в каких-то мероприятиях…



С одной стороны, дети в наши дни взрослеют так быстро (я часто говорю, что человек в двенадцать лет в наше время, — это все равно что девятнадцатилетний в прежние годы), а с другой стороны, кажется, они сохраняют прочную связь с родителями до тридцати лет. Их раннее созревание, по сути дела, приводит к  длительной незрелости. Многие психологи отмечали, что представители поколения Y зачастую ведут себя как очень рано созревшие, но при этом задержавшиеся в развитии подростки, по возрасту уже относящиеся ко взрослым. (Я часто говорю, что нынешние тридцатилетние — это как двадцатилетние в прежние времена.)



В итоге сила различий разрушила попытки переплавить всех по единому стандарту.

Поколение Y — это самое разнообразное поколение в истории с точки зрения этнического происхождения, географии, возраста, языка, предпочтений в стиле жизни, сексуальной ориентации, цвета кожи, антропологических характеристик, дееспособности или недееспособности, а также любых других критериев классификации людей. Но все это не приводит к тому, что представители поколения Y чувствуют себя оторванными от общества или враждебными ему. Скорее, они вывели концепцию многообразия на совершенно новый уровень. (Я бы назвал это бесконечным, или тотальным, многообразием.) С точки зрения поколения Y, каждый человек с его уникальным сочетанием жизненного опыта, характерных качеств, антропологических параметров представляет собой единственный в своем роде пример бесконечного многообразия. Представители этого поколения не чувствуют ни малейшей потребности соответствовать каким-либо стандартам для того, чтобы получить доступ к общественным институтам. Наоборот, с их точки зрения, выделяться на  фоне остальных — это круто…



В большинстве случаев поколение Y не подыскивает для работы крупные устоявшиеся компании, задавая себе вопрос: «Интересно, удастся ли мне вписаться в этот коллектив?» Скорее, его представители смотрят на  потенциального работодателя с мыслью: «Интересно, удастся ли тебе вписаться в мои жизненные планы?» На каждом этапе карьеры они стремятся найти деловую среду, которая вписалась бы в их представления о  жизни, которую они хотели бы вести… Карьеры представителей поколения Y будут состоять из длинной цепочки краткосрочных трудовых договоров, заключенных исходя из чисто деловых соображений: «Чего вы ждете от меня? Что вы можете предложить взамен прямо сейчас и в обозримом будущем? Я буду работать у вас лишь до тех пор, пока это будет выгодно нам обоим».



Поколение Y, как правило, ожидает очень многого: прежде всего от себя самого, но и от работодателей также. Но самые высокие ожидания его представители связывают со своими непосредственными руководителями. Они более других склонны проявлять открытое несогласие с устанавливаемыми компанией миссиями и правилами для сотрудников, решениями топ-менеджеров, условиями труда и принятой системой оплаты. Они неохотно подчиняются обязательным для сотрудников требованиям и распоряжениям руководства. Для них организационная иерархия и  подчиненность имеют куда меньшее значение, чем для других. Наконец, они удивительно долго сохраняют приверженность усвоенным в юности ролевым властным моделям, в том числе отношениям с родителями, которые вели себя с ними как с равными…



Поскольку они ожидают от непосредственных руководителей удовлетворения своих основных потребностей и реализации ожиданий, то свободно выдвигают им соответствующие требования. Приведем выдержки из некоторых наших интервью с представителями поколения Y. «Мой босс постоянно говорит мне: “Через пять лет вы достигнете того-то и того-то”. Мне до смерти хочется ответить ему: “Как ни больно это говорить тебе, дружище, но ты не знаешь даже того, где сам будешь через пять лет”». «Я знаю, что они считают себя властителями Вселенной, но, ребята, Советский Союз развалился в  течение чуть ли не одной ночи. То же может случиться и с ними». «Мой босс считает, что я неправильно отношусь к работе. Не могу понять, с чего он это взял! Я пытался ему сказать, что готов работать рука об руку с ним над всеми нашими проектами до тех пор, пока он не упадет от усталости»…



Именно потому, что поколение Y, с  одной стороны, не признает авторитета власти, а с другой — требует ее внимания и руководства, менеджеры и руководители зачастую считают их трудноуправляемыми и способными свести с ума кого угодно. Но на самом деле истина гораздо сложней. Я считаю, что, несмотря на огромный объем исследований, посвященных поколению Y, их чаще всего понимают неправильно. В последние годы многие так называемые эксперты бросились анализировать проблемы управления поколением Y, стремясь присоединиться к научному мейнстриму. Но при этом почти все те, с кем я лично знаком, попросту воспроизводят уже существующие заблуждения относительно поколения Y.



Рассмотрим четырнадцать наиболее распространенных мифов об  отношении представителей поколения Y к работе и карьере.



Миф № 1. Поколение Y нелояльно и не желает принимать на себя какие бы то ни было обязательства перед своими работодателями. В действительности. Они могут быть очень лояльными. Но их преданность принципиально отличается от преданности вассала сюзерену, слепой лояльности по отношению к высшей власти, педантичного соблюдения ритуалов перехода с одного уровня иерархии на другой, терпеливого ожидания признания заслуг и наград. Вместо этого они испытывают преданность того типа, который формируется в условиях свободного рынка: деловую лояльность, касающуюся любых договоренностей. Такого же отношения компания ожидает от своих поставщиков и потребителей. Мы называем это лояльностью «точно-вовремя».



Миф № 2. Они не хотят выполнять тяжелую работу. В действительности. Они так стремятся доказать собственную состоятельность — себе и вам, — что будут делать все, что вы им скажете. Но они не хотят выполнять тяжелую и монотонную работу, если вдруг появляется опасение, что никто не следит за их успехами и не проявляет к ним доверия. Они не склонны выполнять неинтересную работу в обмен на туманные обещания вознаграждения когда-нибудь потом, в отдаленном будущем.



Миф №3. Они не слишком образованны и не могут долго концентрировать внимание на предмете. В действительности.

Возможно, они не могут похвастаться такой же базой знаний, которая по  умолчанию считается стандартной для человека с  определенным уровнем образования. Но они приходят на работу с боль́шим количеством информации в голове и доступом к еще большему объему данных при необходимости, чем любое предыдущее поколение. Они думают, учатся и общаются в унисон с нынешней информационной средой.



Миф № 4. Они хотят сразу получить высокую должность. В действительности. Они не считают нужным тратить время на то, чтобы почувствовать «атмосферу этого места». Они стремятся с первого же дня начать делать карьеру. Они хотят выявить проблемы, на которые никто до них не обращал внимания, решить задачи, которые ранее не имели решения, сделать этот мир лучше, изобрести что-то новое. Они хотят что-то изменить.



Миф № 5. Они хотят, чтобы работа приносила удовольствие. В действительности. Они не требуют, чтобы их развлекали, напротив, им нужно, чтобы их воспринимали всерьез. Но  они хотят, чтобы работа была интересной. Они хотят учиться, преодолевать препятствия и понимать связь между своей работой и глобальной миссией организации. Они хотят трудиться с хорошими людьми, а также иметь некоторую свободу в выборе того, где, как и когда выполнять свою работу.



Миф № 6. Они хотят, чтобы их не беспокоили. В действительности. Если они действительно хоть сколько-нибудь интересуются своей работой, то хотят трудиться под руководством менеджеров, знающих, кто они такие и чем занимаются в тот или иной момент. Менеджеры должны поддерживать с ними тесную связь, во- время давать направляющие указания, помогать в разрешении возникающих проблем и постоянно следить за их успехами.



Миф № 7. Они хотят, чтобы их руководители делали работу вместо них. В действительности. Им нужны менеджеры, которые не откажутся потратить время на обучение их тому, как выполнить работу как можно лучше и быстрей.



Миф № 8. Их не интересует продвижение по пресловутой карьерной лестнице. В действительности. Карьерные тропы поколения Y могут быть извилистыми и причудливыми, но это не значит, что они не  могут быть успешными и  прогрессирующими. Для представителей этого поколения более характерны карьеры в стиле «сделай себя сам», основанные на обучении, профессиональных связях, свидетельствах того, что они способны создавать дополнительную ценность, а также на гибком подходе к выбору образа жизни. Вместо того чтобы карабкаться по  карьерной лестнице, они ткут гобелены.



Миф № 9. Деньги и традиционные привилегии не имеют для них значения. В действительности. Конечно же, деньги и привилегии имеют для них значение. Они хотят получить наилучшие условия контракта, какие только возможно. Они очень неплохо разбираются в том, что может предложить тот или иной работодатель. Но  деньги и привилегии — это лишь минимальные условия для них. Если вы предложите не меньше других работодателей такого же уровня, то этого будет достаточно для перехода к обсуждению других условий.



Миф № 10.

Деньги — это единственное, что имеет для них значение (это заблуждение по смыслу противоположно предыдущему, но тоже широко распространено среди менеджеров, которым доводилось сталкиваться с тем, насколько беспардонно представители поколения Y могут требовать достойной зарплаты). В действительности. Повторим еще раз, деньги — это лишь стартовое условие. Если они требуют более высокую заработную плату, то это означает, что на самом деле они спрашивают: «Что я должен сделать, чтобы зарабатывать больше?» Как только вы предлагаете конкурентную зарплату и компенсации, представители поколения Y немедленно переходят к  тем пяти вопросам, которые их действительно интересуют: графику работы, отношениям в коллективе, осуществимости выбора задач, возможностям для обучения и местоположению компании.



Миф № 11. Они не уважают старших коллег. В действительности. Они уважают старших коллег. Ведь они чувствуют более тесную связь со своими родителями, чем любое другое поколение. Но  они требуют уважения в ответ. Их родители, преподаватели, советники и консультанты всегда относились к ним с уважением, поэтому они считают, что заслуживают такого отношения и от своих менеджеров. Итоговый вывод: они ценят ваш вклад в общее дело, но требуют, чтобы и вы ценили то, что они делают для компании.



Миф № 12. Они могут учиться только дистанционно, через компьютер. В действительности. Они хотят дистанционно изучать только то, что легко освоить таким способом. Но для того чтобы обучение было успешным, им обязательно необходимо участие преподавателя. Лучших результатов они достигают тогда, когда человеческий фактор — инструктаж, консультации, руководство, поддержка, обмен опытом — сочетается с компьютерной мощью, ведущей их по волнам информации, доступной и всеобъемлющей.



Миф № 13.

Невозможно удержать их в компании в течение длительного срока. В действительности. Это вполне возможно. Но добиваться этого нужно постепенно, шаг за шагом.



Миф № 14. Они никогда не станут хорошими менеджерами потому, что слишком зациклены на себе. В действительности.

Конечно, они могут стать хорошими менеджерами. Просто им нужно изучить основы управления, а  потом практиковаться, практиковаться и практиковаться.



Идея этой книги состоит в том, чтобы показать, что большинство так называемых экспертов по проблемам поколения Y не разобрались в сути вопроса. Они доказывают, что поскольку поколение Y выросло в окружении родителей, преподавателей, консультантов, больше всего заботившихся об их самооценке, то правильный подход к управлению ими состоит в том, чтобы постоянно хвалить, поощрять и  вручать призы. Эти «эксперты» рекомендуют менеджерам разрабатывать разнообразные программы морального поощрения, «выдвижения лучших» и выплаты вознаграждений. Они предлагают превратить набор персонала в один бесконечный процесс презентации претендентов, преобразовать рабочее место в  настоящую игровую площадку, реорганизовать обучение персонала так, чтобы оно стало аналогом интерактивной компьютерной игры, поощрять сотрудников устанавливать на работе дружеские отношения, обучать менеджеров мягким методам управления коллективом. С моей точки зрения, все эти рекомендации совершенно оторваны от действительности.



Я говорю сотрудникам, что иногда представители поколения Y нуждаются совсем не в том, чего они хотят. Проблема в том, что успешно предоставить то, что им нужно, намного трудней, чем просто дать им то, чего они хотят. Трудным в  управлении людям из  поколения  Y требуется твердое руководство, а не слабые лидеры. Менеджеры ни в коем случае не должны подрывать их авторитет или делать вид, что предстоящая работа более интересна и увлекательна, чем это есть на самом деле. Они не должны представлять дело так, что сотрудники имеют свободу выбора заданий, если на самом деле этого нет. Нельзя скрывать имеющиеся проблемы или пренебрегать деталями. Ни в коем случае нельзя предлагать материальное и моральное поощрение за работу, которая того не заслуживает. Напротив, менеджеры должны предельно четко сформулировать правила поведения на рабочем месте, чтобы сотрудники из поколения Y могли воспринимать рабочие задания как задания в  интерактивной видеоигре: если вы хотите получить А, то должны сделать Б. Если вы хотите В, то должны сделать Г, и так далее…



— Берите их на работу быстро и давайте правильные установки.



— Обеспечьте условия для их быстрого вхождения в  курс дела и  превращения в  компетентных сотрудников.



— Практикуйте «родительский» менеджмент. Управляйте сотрудниками твердой рукой.



— Придайте их деятельности смысл. Помогите осознать их роль в вашей компании и место в вашей общекорпоративной системе.



— Привлеките их к  организации высококачественного сервиса для потребителей.



— Обучайте их основам самоуправления.



— Обучайте их основам взаимодействия со своими руководителями.



— Постоянно прилагайте усилия к удержанию лучших представителей поколения Y в компании.



— Воспитывайте следующее поколение руководителей.



Главный посыл этой книги очень прост: если вы хотите добиться высокопроизводительной работы от сотрудников этого поколения, вам следует приложить усилия к организации высокоэффективного менеджмента. Нравится вам это или нет, но поколение Y нуждается в вас, чтобы наладить связь с вашей организацией, определить свою роль в ее структуре, организовать взаимодействие с новыми коллегами и с вами, их новым руководством. Они нуждаются в вашем внимании, наставлениях и поддержке на каждом шагу. А в обмен на это вы получите самых высокоэффективных сотрудников в истории человечества.



Источник: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/p20171/#ixzz4g0MBb8GB

Читать дальше

Несколько способов оценить работу своих коллег, подчиненных, руководителей.

Руководители, сотрудники, коллеги, все трудятся над решением поставленных задач, кто то успешно, кто то не очень.

Зачастую начальники привыкли награждать тех, кто добился результатов материально, т.е. выплачивая премию, или просто повышая уровень заработной платы. Но, как показывает практика и многочисленные исследования, человек, получая больше денег - увеличивает и свои потребности. Через какое-то  время  - нового уровня дохода перестает хватать на новые, увеличенные, потребности и человеку снова нужно повышать размер получаемого дохода.

Я не стану рассуждать - что бывает, если сорудник не получает желаемого, последствия могут быть очень разные.


При этом, начальники знают, но не помнят, о другом типе мотивации.

Простое "спасибо", можно сказать разными способами, часто - они действеннее, чем материальные, поскольку это не просто благодарность, эти действия сближают коллектив, повышают уровень доверия и как следствие - у сотрудников растет удовлетворенность работой, она становиться более комфотной.


Вы можете всегда сказать своим коллегам, начальникам и подчиненным, что вы очень цените их каждодневный вклад в общее дело.

Маленькие неожиданности и знаки внимания  помогут людям куда лучше почувствовать положительную оценку их вклада в работу.


Вот лишь некоторые советы как этого достичь:


  • Похвалить те вещи, в которых ваш сотрудник преуспел. Идентифицируйте определенные действия, которые Вы нашли замечательными в его работе.
  • Говорите «спасибо». Показывайте вашу оценку их усердной работы и вклада. И, не забудьте сказать «пожалуйста». Социальные тонкости действительно должны иметь место на работе. Более доброе, вежливое рабочее место всегда будет оценено.
  • Спросите ваших сотрудников об их семействе, их хобби, их уик-энде или специальном событии, которое они посетили. Ваш подлинный интерес - в противоположность любопытству - заставляет людей чувствовать себя уверенней.
  • Предложите сотрудникам гибкое планирование отпуска, если это возможно. Если нет, предложите им самим спланировать между собой календарь
  • Получите больше информации об интересах вашего сотрудника для того, чтобы преподнести соответствующий небольшой подарок.
  • Почти каждый человек способен оценить хорошую еду. Предложите сотрудникам пообедать в честь дня рождения, специального случая или по любой другой причине вообще. Позвольте вашему гостю выбрать ресторан самостоятельно.
  • Создайте забавные традиции к праздникам, которых большое множество в течение года.
  • Попробуйте приготовить самостоятельно пончики или рогалики и предложите всем их попробовать. Это будет большим хитом!
  • И последнее, но не в последнюю очередь, обеспечьте людям «возможность». Люди хотят иметь возможности для обучения и прохождения тренингов. Они хотят участвовать в специальном комитете, где их таланты замечены. Они любят посещать профессиональные встречи, ассоциации и представлять вашу организацию в гражданских и филантропических событиях.

Используйте весь спектр инструментов! И вы увидите, как повышается мотивация и уровень доверия в вашем коолективе!


Читать дальше

10 Правил убеждения


Вам приходится убеждать коллеги или клиентов?

10 правил убеждения, которые погут вам в этом...


Первое правило: правило Гомера.

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный. 

Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу.

Действительно, собеседник уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах. Поэтому важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения собеседника.


Второе правило: правило Сократа.

Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения ответит вам «да».

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живо, потому что верно.

И только сравнительно недавно были выяснены глубокие — физиологические (!) — причины, объясняющие эффективность данного приема.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствия» (эндорфинов).

Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет».

Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором может пребывать собеседник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше «гормонов удовольствия», чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени.


Третье правило: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего!

Одно дело, когда убеждающий — человек авторитетный, уважаемый, другое — когда незначительный, не принимаемый всерьез.

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним — и вес его аргументов. Поддержка уважаемого лица также повышает убедительность. (Фактически правилом 3 пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за себя словечко». Или ссылаются на мнение всеми уважаемого человека, цитируют его в подтверждение своих доводов.)

Используя третье правило, создатели рекламных роликов про лекарства, биодобавки и средства гигиены привлекают врачей, косметологов; для рекламы спортивных товаров — знаменитых спортсменов и т.д.

Чтобы применять правило 3, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; среднему возрасту, а не молодым и пожилым.

Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).


Четвертое правило: Не принижайте статус!

Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Один из мэтров рекламы выразился так: «Не думайте, что потребитель рекламы глупее вас».


Пятое правило: К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного — с предубеждением!

Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелание вступать в конфронтацию. Неприятный — наоборот. Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: внешним видом, уважительным отношением, грамотной речью, приятными манерами.


Шестое правило: Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем собеседник согласится с вами!


Седьмое правило: Проявите эмпатию!

Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится, «влезть в его шкуру».

Не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения потребителя, т. е. мы должны поставить себя на его место.

То же касается и правила Сократа — нужно предвидеть реакцию потребителя на ваши слова, т. е. опять же проявить к нему эмпатию.

Аналогично для использования имиджа и статуса в процессе убеждения необходимо оценить статус и имидж убеждающего персонажа с точки зрения собеседника. Эмпатия необходима и для выполнения следующего правила.


Восьмое правило: Избегайте конфликтогенов!

Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Дословный перевод этого слова — «рождающий конфликты», ибо окончание «ген» в сложном слове означает «рождающий».

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.


Девятое правило: Мимика, жесты и позы убеждающего должны: М подкреплять слова, быть дружественными по отношению к зрителям!

Выражения лица — главный показатель чувств. Легче всего распознаются положительные эмоции — счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции — печаль, гнев и отвращение. Обычно эмоции ассоциируются с мимикой следующим образом:

удивление — поднятые брови, широко открытые глаза, опущенные вниз кончики губ, приоткрытый рот;

страх — приподнятые и сведенные над переносицей брови, широко открытые глаза, уголки губ опущены и несколько отведены назад, губы растянуты в стороны, рот может быть открыт;

гнев — брови опущены вниз, морщины на лбу изогнуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты;

отвращение — брови опущены, нос сморщен, нижняя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верхней губой;

печаль— брови сведены, глаза потухшие, часто внешние уголки губ слегка опущены;

счастье — глаза спокойные, внешние уголки губ приподняты и обычно отведены назад.

Художникам и фотографам давно известно, что лицо человека асимметрично, в результате чего левая и правая стороны нашего лица отражают эмоции по-разному. Недавние исследования объяснили это тем, что левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга.

Левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, правое управляет эмоциями, воображением и сенсорной деятельностью. Связи управления перекрещиваются: работа левого полушария отражается на правой стороне лица и придает ей выражение, поддающееся большему контролю. Поскольку работа правого полушария мозга отражается на левой половине лица, то на этой стороне труднее скрыть чувства. Положительные эмоции отражаются более равномерно на обеих сторонах лица, отрицательные эмоции отчетливо выражены на левой стороне. Однако оба полушария мозга функционируют совместно, поэтому описанные различия касаются нюансов выражения.


Десятое правило: Покажите, что предлагаемое вами удовлетворит какую-то из потребностей слушателя!

Мы уже говорили, что согласно классификации А. Маслоу потребности человека делятся на пять видов. Уместно дополнить их одной из главнейших психологических потребностей — потребностью в положительных эмоциях.

Все указанные потребности служат источником для нахождения убеждающим сильных аргументов. Предлагаемая вами возможность удовлетворить какую-то из потребностей человека является сильным аргументом.

 

Читать дальше

Невероятно, но это так ...


Это практически невероятно, но все эти цитаты актуальны в наше время, хоть и адресованы детям и написаны в книге созданной в 1865 году....


Эти 25 цитат из легендарной книги Люиса Кэрола про жизнь и ее законы. Эти явно не детские высказывания мы начинаем понимать, только повзрослев!


  1. Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!
  2. Во всем есть своя мораль, нужно только уметь ее найти!
  3. — Нельзя поверить в невозможное!
    — Просто у тебя мало опыта, — заметила Королева. – В твоем возрасте я уделяла этому полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!
  4. Знаешь, одна из самых серьезных потерь в битве — это потеря головы.
  5. Завтра никогда не бывает сегодня! Разве можно проснуться поутру и сказать: «Ну вот, сейчас наконец завтра»?
  6. Мало кто находит выход, некоторые не видят его, даже если найдут, а многие даже не ищут.
  7. — Серьёзное отношение к чему бы то ни было в этом мире является роковой ошибкой.
    — А жизнь — это серьёзно?
    — О да, жизнь — это серьёзно! Но не очень…
  8. Видала я такую чепуху, по сравнению с которой эта чепуха — толковый словарь!
  9. Лучший способ объяснить — это самому сделать.
  10. Если бы каждый человек занимался своим делом, Земля бы вертелась быстрее.
  11. — А где я могу найти кого-нибудь нормального?
    — Нигде, — ответил Кот, — нормальных не бывает. Ведь все такие разные и непохожие. И это, по-моему, нормально.
  12. Подумать только, что из-за какой-то вещи можно так уменьшиться, что превратиться в ничто.
  13. Как она ни пыталась, она не могла найти тут ни тени смысла, хотя все слова были ей совершенно понятны.
  14. Если в голове пусто, увы, самое большое чувство юмора вас не спасёт.
  15. — Что ты хочешь?
    — Я хочу убить время.
    — Время очень не любит, когда его убивают.
  16. Она всегда давала себе хорошие советы, хоть следовала им нечасто.
  17. — Не грусти, — сказала Алисa. — Рано или поздно все станет понятно, все станет на свои места и выстроится в единую красивую схему, как кружева. Станет понятно, зачем все было нужно, потому что все будет правильно.
  18. — А что это за звуки, вон там? — спросила Алиса, кивнув на весьма укромные заросли какой-то симпатичной растительности на краю сада.
    — А это чудеса, – равнодушно пояснил Чеширский Кот.
    — И.. И что же они там делают? — поинтересовалась девочка, неминуемо краснея.
    — Как и положено, — Кот зевнул. — Случаются…
  19. Если бы это было так, это бы ещё ничего. Если бы, конечно, оно так и было. Но так как это не так, так оно и не этак. Такова логика вещей.
  20. Все, что сказано три раза, становится истиной.
  21. Никогда не считай себя не таким, каким тебя не считают другие, и тогда другие не сочтут тебя не таким, каким ты хотел бы им казаться.
  22. Десять ночей в десять раз теплее, чем одна. И в десять раз холоднее.
  23. — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
    — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
    — Мне все равно… — сказала Алиса.
    — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
  24. План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение.
  25. Если в мире всё бессмысленно, — сказала Алиса, — что мешает выдумать какой-нибудь смысл?


Читать дальше

Рекламации. Что делать?

В процессе взаимодействия с другими людьми мы можем столкнуться с  рекламациями.
Это "счастье" могут испытать все, начиная от продавцов в салонах и магазинах, до депутатов и ....

Что же делать если человек выражает свою рекламацию ? 


Необходимо понимать несколько правил:


1. Самое главное - не воспринимайте это на "личный счет", не оправдывайтесь, видите себя спокойно. Нервничает то, кому есть за что оправдываться. При это не стоит демонстрировать откровенное равнодушие. Соучавствйте, проявляйте эмпанию.


2. Надо понимать, что клиент имеет правло возмущаться! Его нужно слушать! Внимательно слушать! И при этом сохранять молчание! Дайте человеку скать, что он хочет.


3. Пожалуй, главное, что хочет видеть и слышать клиент  - это удовлетворение его претензий, он хочет видеть сострадания!

Не отказывайте в этом! 


4. Клиент хочет быть героем! Обращайтесь к его "идолу" !


5. Идея клиента - самая важная для него. Спросите клиента: "Что он предлагает?" Возьмите "паузу", обдумайте  предложение (непосредственно при клиенте). Выразите понимание. А за тем предложите свое решение с обязательным объяснением выгод для клиента.


6. Возьмите у клиента обратную связь .


Перечисленое выше - простой рецепт для успешного решения проблем рекламаций.

Однако, не всякий рецепт подойдет абсолютно всем.
Действуйте по обстановке, но придерживайтесь рецепта.




Читать дальше

Как донести информацию до нужного человека?


Я часто сталкиваюсь с вопросом: "Как донести информацию до нужного человека что бы он ее воспринял ?"


Способов донесения - очень много, но наиболее продуктивными будут способы, используя которые, вы сделайте так, что бы информация стала необходимой для человека.

Какая информация необходима например, для бизнесмена ? 

Та, которая поможет развить его бизнес.


НИКОГДА не предлагайте человеку "продукт" !

Предлагайте "Решения"!

Будте заинтересованы решить проблему человека, найти для него решение, разрешить вопрос, проблему...

А не предлагайте ему свой "продукт".


Первый шаг - Заинтересовать в том, что у вас есть решение той проблемы (вопроса) которая есть у человека.


На наших тренингах мы подробно останавливаемся на этих вопросах, бед без качественного начале - нет продолжения, это важо ! 

Читать дальше

Хотите быть самым лучшим ??

Вот несколько простых советов:


1. Вставайте рано. Думаю это не требует пояснений. Работайте пока все спят !:)

2. Любите то, что вы делайте и делайте то, что любите !
в этом случае вам не придется работать )) и вы добьетесь высоких результатов!

3. Учиться никогда не поздно! Станьте вечным студентом!
(сколько книг вы прочли за прошлый год?)

4. Модифицируйте ваши эмоции! Гнев - в поиск решения! Используя эту энергию - вы найдете решение!

5. Смотрите на барьеры - как на тернии на пути к звездам.
Сражайтесь с препятствиями и вы одержите победу !

6. Не смотрите телевизор! Не тратте время - инвестируйте его в себя!

7. Читайте хотя бы по 20 минут в день.

8. Говорите себе - что вы лучший !!

Мухаммед Али начинал с этой фразы, вы может поступить так же.


Следуйте этим советам  - и результат не заставит себя ждать!

Читать дальше

Проблема многих...

Достаточно часто люди испытывают трудности с достижением определенных результатов (целей), или "успеха" если хотите...

В чем же причина ?


По мнению ряда исследователей, и по моему собственному опыту есть 3 причины этого:
1. Цели не описаны и не видны (не выставлены на виду),
2. Нет плана достижения целей,
3. План не реализуется, или реализуется кое-как.


Как же найти выход из этого ??
Законный вопрос, и я готов рассказать вам несколько шагов по нейтрализации этих причин.


Начнем?

1. Цель должна быть четко определена (описана), как можно подробнее описана с указанием конкретных сроков.

2. Подумайте и опишите возможные препятствия с которыми вы можете столкнуться. Это поможет предотвратить их появление.

3. Составьте и опишите список людей с которыми вам предстоит сотрудничать или тех, кто может помочь вам в реализации вашей цели. Люди могут помочь вам только если вы попросите их об этом.

4. Опишите те знания, которых вам не хватает, компетенции, которые помогут вам на пути к реализации вашей цели. Естественно, необходимо так же описать способы получения этих знаний.

5. Действия. Делайте что то для продвижения к цели но ежедневно, хотя бы по 20-30 минут. Тем самым вы обеспечите равномерное и постоянное движение к цели.

Использование этих и не только шагов мы разбираем с участниками на тренингах. Детально, на личных примерах, разбираемся с тем почему же не получается добиться успеха.


Читать дальше
Оформить заявку

Оставьте заявку прямо сейчас, я свяжусь с Вами при первой же возможности !

Контактная информация

Социальные сети